沉寂了一段时间的联盟，有可能迎来复兴：3月1日，北京药店联盟的实体公司——北京京盟汇诚医药科技有限责任公司成立;3月24日，重庆中盟医药有限责任公司主办了规模较大的“中国品牌药店工商峰会”。

　　

　　在药品零售行业整合的大背景下，联盟的这两个新动向值得关注。来自全国各地的捧场客众多，都闹出不小的动静，前者说明成立实体公司的模式受到联盟青睐，后者则是同行们都想看看中盟实体公司展示的“肌肉”有多强壮。

　　

　　近几年来，虽然各地成立了大大小小的联盟，但得到业内普遍认同的不多，原因是联合采购难以落地，流于形式。不过，如今成立实体公司似乎成为解决联盟多年症结的可行之道。

　　

　　联盟的必然选择?

　　

　　当记者问及“成立实体公司是不是联盟的必由之路”时，原北京嘉事堂连锁药店有限责任公司总经理、北京京盟汇诚医药科技有限责任公司董事周立首先给予肯定的回答：“联盟有些成员因为互相信任和共同的愿望走到一起，从联合到整合，这是很自然的事情。”

　　

　　作为四川联盟的实体公司——四川省川联医药管理咨询有限公司的总经理，已操盘联盟多年的朱鸿雁认为，如果不成立实体公司，联盟在利益的分配上就很难协调，“所以，还是以股东的形式成立实体公司好一些，可以明确股东的职责和利益，让大家清楚知道要干什么，要承担什么。”

　　

　　与其他一些联盟的实体公司比较，北京京盟汇城医药科技公司也给行业带来了新意。据周立介绍，这家公司的股东中，有的原是北京药店联盟的战略合作伙伴或有业务往来的企业。实体公司“打造工商共赢生态圈”的定位，得到了股东们的一致认同。

　　

　　记者看到18家股东的名单中，有一家是“环境国旅旅行社有限公司”。对此，周立解释说：“联盟本来就有一项业务是放在这个公司里的，成立实体公司后，这家公司自然也成为了股东单位。”

　　

　　这种股东成员的构成模式让北京京盟汇城医药科技公司底气充足，如股东之一的新龙(北京)医药有限公司的整个物流区的设计面积有3.9万平方米，一期工程可支持50亿元的销售额。

　　

　　周立对记者强调说：“当然，实体公司必须在北京联盟的领导之下，而不是独立运作。”

　　

　　据了解，在与联盟的合作上，一些生产企业不再满足于产品合作协议的达成，而是希望能够介入更深。从3月下旬开始，川联的领导班子带领11家战略合作单位的业务负责人，分两批走访川联的43家股东单位，以解决沟通不畅、执行力不到位等问题。

　　

　　朱鸿雁表示，以资本为纽带使股东单位的合作更加紧密，更加务实。

　　

　　需具备什么“基因”?

　　

　　如果成立实体公司是联盟的必经之路，这恰恰证明了第一个“吃螃蟹者”江苏药店联盟在战略上的超前眼光。然而，江苏药店联盟成立的实体公司——苏禾医药投资管理有限公司却未能成为后来者的“榜样”，这是为何?

　　

　　在苏禾投资开办苏禾大药房时，原PTO常务副总经理、开元企业管理有限公司董事长李兴乾就认为此举欠妥，“只要在江苏开药店，就会和股东的药店形成了竞争关系，药店怎么可能开得下去?”

　　

　　不过，现在回头审视，苏禾的开店战略不一定是错的，因为苏禾大药房不同于普通药店，定位于做“多元化健康药房”。根据媒体的报道，江苏联盟的集体判断有两点，一是药品高毛利模式不可持续，二是应该走多元化发展之路。这样的判断今天来看依然是正确的，但是苏禾大药房的模式在当时却有点超前了：第一层的多元化区域设置了个人护理专区、母婴专区、医疗器械专区、功能食品和保健品专区，第二层的药品区设有中药饮片、OTC、处方药以及个人健康体验区——即使现在这样的药店也不多见，而且药店的多元化直到今天还处在摸索阶段。

　　

　　李兴乾认为，目前联盟的实体公司做得相对较好的有中盟和鲁和，原因是其核心股东单位本身就承担了较大的进货量。如中盟的几个核心股东单位万和、新兴、惠仁堂等年销售额加起来已经有十几个亿，而鲁和的最大股东漱玉平民也承担了大部分销量，有的会员销不掉的漱玉平民甚至可以帮忙拿过来销售掉。

　　

　　一个问题又产生了：当初广受业内关注、由百强连锁组成的中百联盟，要资金有资金，要规模有规模，为什么却“雷声大雨点小”?据一位知情者透露，中百联盟的大股东出资超过百万元，普通股东则是几十万元不等，后来钱都陆续退还了，原因是联采分销无法落地。

　　

　　这位知情者分析说，中百没有成功的原因是“没有把游戏规则定好”。此外，作为中百联盟的发起者，益丰本身就有独立、完善的商品采购体系，到头来发现联盟会员加起来的采购量还不如自己一家，对联盟也就失去了热情，这也可能是海王星辰至今从不参加任何联盟的原因。

　　

　　成功言之过早?

　　

　　一个预示联盟实体公司发展前景美好的现象是，越来越多的品牌药企负责人愿意放下身段，参加联盟实体公司举办的各种活动，而且支持的力度也越来越大。

　　

　　虽然在联盟成立实体公司的道路上，中盟和鲁和已经取得一定的成绩，但李兴乾认为现在谈成功还为时过早。

　　

　　在李兴乾看来，与全国性联盟相比，省级联盟成立实体公司有两点不足，一是成员之间本身有竞争关系，二是区域受到限制。而全国性联盟的实体公司也会遇到一个挑战，即使实体公司有执行力硬性摊派任务，如何确定每年任务增长的合理性?“不能说今年任务量是2000万元，就拍脑袋定明年是4000万元。哪怕股东单位签了协议接受，到时候销不出去还是会出问题。”

　　

　　全国性联盟与区域联盟孰优孰劣，至今尚无定论，就像在采访的过程中，对两者的实体公司各有支持者。但有一个问题值得思考，已经成立、同样是股东出资的模式，为什么却有不同的结果?

　　

　　或许如某些业内人士所推测的那样，将来在同一个联盟内可能出现几家实体公司的繁荣景象。不过同时我们也应该看到，有的联盟成立了实体公司，却实际上名存实亡。如何做好联盟的实体公司，仍然需要继续在摸索与实践中不断完善。

　　

　　联盟里程碑

　　

　　萌芽阶段

　　

　　代表性联盟

　　

　　千家药房联合采购执行监督委员会：成立于2001年底，由川、滇、黔、渝的10多家中小药品经营企业组建。

　　

　　绿色联盟：成立于2004年11月，由上海芝林大药房联合几家平价药店组建。

　　

　　橘洲同乡会：成立于2004年10月，即金百合单体药店联盟的前身，由广东思明药业及广佛地区一部分药店组建。

　　

　　起步阶段

　　

　　代表性联盟

　　

　　PTO：成立于2005年1月，由贵州一树、安徽丰原、扬州大德生、甘肃众友等八家连锁出资联合成立，以管理输出为主。

　　

　　特格尔：成立于2005年9月，由“绿色联盟”改名为“特格尔中国药店采购联盟”，以产品输出为主。

　　

　　金百合：成立于2006年10月，由“橘洲同乡会”更名为“金百合单体经店联盟”，主要服务对象是单体药店和小连锁。

　　

　　发展阶段

　　

　　代表性联盟

　　

　　江苏药店联盟：成立于2009年10月，由江苏常州恒泰、隆泰源等11家连锁药店组成，拉开了省级联盟成立的序幕。

　　

　　开元联盟：成立于2009年12月，由大连奇运生、哈尔滨宝丰、江苏大众、厦门鹭燕等连锁药店共同投资2000万元组建。

　　

　　中盟：成立于2010年8月，由重庆万和、河北新兴、兰州惠仁堂等连锁药店共同出资组建。

　　

　　中百联盟：成立于2011年8月，由杭州天天好、益丰、上海复美等百强连锁药店组成。

　　

　　鲁和：成立于2011年9月，由济南漱玉平民、山东康源医药、青岛医保城等山东省内11家医药连锁企业共同出资组建。

　　

　　论坛

　　

　　什么样的实体公司更有“钱途”

　　

　　对于一家企业来说，无论作出任何选择，都是为了追求一种更好的结果。成立药店联盟，选择实体运作，同样是为了更好的“钱途”。那么，如何运作才能更有“钱途”?作为药店联盟的见证者与参与者，他们都有怎样的经验与体会?

　　

　　嘉宾

　　

　　朱鸿雁四川省川联医药管理咨询有限公司总经理

　　

　　周立原北京嘉事堂连锁药店有限责任公司总经理、北京京盟汇诚医药科技有限责任公司董事

　　

　　曹迁金百合单体药店联盟常务副理事长

　　

　　谁的前景更美好

　　

　　记者：在以股东制组建实体公司方面，您认为全国性联盟和省级联盟哪个更合适?为什么?

　　

　　朱鸿雁：具体要看你掌握全国性的资源多一些还是省级的资源多一些。如今，一些工业企业如哈药、千金、康弘等也在进行渠道变革，注重区域市场的开发与拓展，联盟就相当于他们的一个大KA大客户，只要把省级联盟做好了，他们也非常愿意合作，因为这符合他们的利益。

　　

　　周立：两者并不矛盾。成立省级联盟，是在省级范围内做一些事情，而省级联盟有许多会员也加入了全国性的联盟。相对来说，从执行力的层面来讲，省级联盟更容易操作一些。全国性联盟和省级联盟在品种的选择上存在着差异化，联合采购只是省级联盟的职能之一，省级联盟联合到了一定的阶段会走向整合，从这点来说省级联盟可能会走得更远。

　　

　　曹迁：更看好全国性联盟一些。连锁都有扩张的需求，大多省级联盟的股东，同在一个县域或者市域，势必会形成竞争，在这种相互间的冲突下，实体公司很难去平衡，可能就会造成部分成员的退出。相对省级联盟而言，在地域上，全国联盟是有优势的，这种问题没那么明显。

　　

　　结合要从实际出发

　　

　　记者：您认为联盟是强强联合较好，还是以强为主、强弱结合的模式较好?

　　

　　朱鸿雁：哪个模式比较好，做了才知道，条件、领导者不一样，同样的模式结果也不同。我觉得还是要看拥有的资源，像我们川盟的成员，都不太强，大家都差不多。有老大带头的，如鲁和，漱玉平民的销售占70%～80%，其他的小兄弟跟着他跑也不错。大家都差不多，假如有一家比股东单位更小的企业愿意承担更多，那么大的股东也愿意和他一起走。

　　

　　周立：我觉得可能是后者好一些。

　　

　　曹迁:这是两种形态，都有存在的价值。就强强联合而言，全国性联盟更有优势。关键点就是消化力，每个联盟都是以联采为基础的，比如说全国联盟在两个省市都有前三的连锁成员，那么厂家自然不敢忽视它，因为它的消化能力摆在那儿，和厂家谈判的话也就更有底气一些。如果以省级联盟来说，强弱结合也有它存在的道理，像山东鲁和联盟，在一个区域内，漱玉平民和燕喜堂两个大哥的消化力能占大头，其他的小头给下面各个地市级的中小连锁来瓜分，这种联盟厂家也是很看重的。

　　

　　最终要靠利益捆绑

　　

　　记者：实体公司成功与否，很大程度上取决了联合采购能否实现，以前也有联盟成立过实体公司，为什么没有成功?

　　

　　朱鸿雁：也许开始是靠感情把大家拉在一起，但终究要靠利益来捆绑，关键是在销售任务的分配上要公平合理，比如不是根据企业门店的规模大小，而是根据股份的多少承担多少的销量。

　　

　　周立：这跟当时的环境、联盟成员的心态等有关。比如苏盟成立的实体公司，是药店联盟的第一家实体公司，没有成熟的模式和经验可供借鉴，要靠摸着石头过河。以前许多药店是抱着不加入怕吃亏的心态，而现在大家都认识到，联合是大势所趋，主动要求联合。

　　

　　曹迁：总体来讲，是实操阶段的问题，产品价格、品种、任务量都是制约因素。药店也是个商圈经济，每个商圈的消费者是有差异的，所以每个商圈的药店的产品选择也是不一样的，那么在产品上如何做抉择就很考验联盟的功力了。如果一旦出现任务强压的情况，成员退出也就不足为怪了。